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启事:
今日（6月1日），李锦将在济南为中建下属公司讲授：
《两会精神及影响十四五期间高质量发展的关键要素》
轻易不能用“最”，用了会得罪人，自己也被逼到没有退路的地步。然而，我毕竟还是用了。因为中国五冶集团的风险防控经验，太有说服力了。
今天，我把《法商融合》一书的第七章，先行发表在这里。这是中国五冶的经验所在，是他们的核心竞争力，也是在调研中最早拨动我心弦的地方。他们开始介绍情况时，我就盯准了。本来，我对全产业链感兴趣，这也是国文清在中冶创建的一张王牌。中国五冶也是这么做的。程并强开始说经营合同，我感到诧异，合同怎么变成资本，也能经营？合同问题尽管听起来很累，但别人也会觉得累，因为累，专家们才不肯进，其经验才有稀缺性。于是，我便深入虎穴终究，得了虎仔。找到了中国需要的风险防控经验，这有一个非常艰苦的创新过程。在这里，我们也找到了法商融合理论的实践源头。“为有源头活水来”，找到法商融合理论的“核心竞争技术”，有了发动机，五冶的机器也带起来了；有了这个大柱子，《法商融合》这本书的大厦便撑起来了。
今天，我把《法商融合》一书的第七章，先行发表在这里，还因为这是中国建筑行业最需要解决的难题。中国建筑行业有10万多家，其中一级资质的占7000多家。中央企业中建筑行业占到大概10%，这是一个极大的实体，影响国家经济走向。建筑行业最大问题是恶性竞争，低利润运营，资金链条易断，风险丛生。这是中国建筑行业的“癌症”。中国五冶的成功在于讲究“疗效”，依靠制度建设，防治在前，依法治理，扫除这个“癌症”的生存土壤。目前，中国所有企业最大的问题，便是防风险。风险防不住，增长也保不住，稳不了。所以，党的十九届四中全会提出国有经济“五力”标准，把“防风险”能力放在里面，可见问题之重要。今年，这个问题就更重要了。2020年，中央领导总是讲防风险。
今天，我把《法商融合》一书的第七章，先行发表在这里，还因为这是中国国有企业理论读本的一种写法。在企业经营活动中，围绕着合同管理，中冶人在整合资源的同时不断强化合同管理规则，在经商和法治的价值观及其方法论的相互作用下合理实现企业目标，开辟了中国企业走向法商管理的道路。这个过程要讲得清，来龙去脉要清晰，自己要清楚，不能以其昏昏，令人昭昭。要从理论上讲明白，讲话有理论高度、深度的不少，然而让理论与事实有契合度，让理论也有温度是不容易做到的。这本书的理论，是回答实际问题的智慧，是解读实践的理论，不是从书上抄的似曾相识的通用语言。理论与实践不能是“两张皮”，这是《法商融合》的重要特色。
昨天，发了《法商融合》的前言，很多人给予鼓励。在英国做访问学者的徐旭红从微信上看到文章，说是我是下了功夫。我说我从90年代初，给自己定下“三靠”的座右铭“靠调查研究立身，靠总结经验起家，靠提出新思想吃饭”，到了1995年提出“发现思想，引领社会”。我几十年便是这么走过来的，是乐此不疲，嗜好难改。有些事情，要有点虚本事，而做学问是不行的，要碰“硬核”。当然要强调的，最重要的学问是群众创造出来的，必须尊重群众、学习群众。就说这个合同管理，完全是中国五冶程并强董事长和他的同事们创造出来的。我只是发现了、总结了。我写得不到位，他们讨论并且深化这个经验。从全面合同履约到经营合同价值再到提供合同增值服务，他们创造了这个新理念，因为他们有这些做法，他们一直稳健发展，在同行业总处领先地位。没有他们的实践，我们也是总结不出来的。我更佩服他们从来的低调，有经验也不说，从不张扬。不是我到这里来，恐怕还是遗落民间，“养在深闺人未识”。
这一章比较长，有2万字。是中国五冶的治企秘诀，是他们的葵花宝典、武功秘籍。今天早上，发表文章，我署名是中国国企管理智库副理事长兼首席专家，我觉得中国五冶的法商融合管理创造是他们对中国国企管理学的贡献。我来总结推广，也算是中国国企管理智库做的实事。所以，这本书的作者介绍，我除了署名长江商学院大企业治理与创新研究中心研究员，还署了中国国企管理智库副理事长兼首席专家的名字，而长江商学院是以研究企业案著称的。
文章虽然很长，但是我知道研究国企的学者、国企管理者，看这篇文章肯定有一批人会叫好的。对中国建筑企业的董事长、总经理与法务部长们，肯定有人会如获至宝般的重视。
对于职业经理培训学院与中央企业的培训中心，也可以到中国五冶看一看什么叫教材？怎么从现实中挖掘与认识这些事情？怎么操作？怎样从实际中总结，会开阔思路。
国企的宣传部长，也可以看一看什么叫国企理论读本？怎样总结企业的做法与经验？怎样上升为理论？实践中的东西总结提升，是需要真功夫的。
行不行？好不好？有用还是没用？还是请大家看一看，再说吧。有批评意见，也望提出来，和我说说，便于我再提高、认识再深化。
《法商融合》（中国经济出版社2016年6月出版）
阅读提示 中国五冶的高质量发展起步于合同管控、得益于合同经营。从守好合同入口到全面合同履约再到全面风险标准管控，从全面合同管理到经营合同价值再到提供合同增值服务，五冶人以法商融合的理念治理企业，现代化企业治理能力不断升级。
在市场经济条件下，市场经济主体间的关系都可谓合同关系。合同是建设工程和项目管理的纽带，依靠合同来规范和确定彼此的权利义务关系非常重要。在我国市场经济改革进入到深水区和攻坚阶段，亟需一大批具有法商智慧的“讲政治、懂法律、有思想、善经营”的人才，他们是既熟悉合同管理与企业经营、又具有把握和建立规则能力的一种新型高级管理人才。在这一方面，中国五冶做出了颇有实绩的探索。
中国五冶在长期发展实践中，依据合同践行主体责任、行使主体权利，依靠合同防控经营风险、提升经营质量，实现了可持续发展。中国五冶的高质量发展起步于合同管理、得益于合同经营，而且管理流程的设置也是围绕合同的签订和履行来进行。从守好合同入口到全面合同履约再到全面风险管理，中国五冶的履约质量和风险管控能力不断提高；从全面合同履约到经营合同价值再到提供合同增值服务，五冶人的企业管理水平不断升级，最终形成了法商融合的企业经营成果。在企业经营活动中，围绕着合同管理，五冶人在整合资源的同时不断强化合同管理规则，在经商和法治的价值观及其方法论的相互作用下合理实现企业目标，开辟了中国企业走向法商管理的道路。
合同管理贯穿于工程建设的全过程和各个方面，是项目管理的关键环节。中国五冶的合同管理，始终以合同义务能够得到全面履行、客户需求能够得到合理满足为前提，以更好地实现互利共赢的合同交易价值为目标，依照法律、法规，从准备、谈判、订立、生效、履行、变更、解除、争议解决、终止直至立卷归档等进行全过程的管理。建设工程合同管理主要分为招标阶段、投标阶段、合同签订阶段、合同履行阶段。不同阶段因实施内容和关键点的差异而有不同的风险点和管理要点。为了促进合同管理的作用得到有效发挥，企业需要建立一系列制度体系和机制保障。而中国五冶的合同管理从守好合同入口开始，不断提升自我契约精神，倡导全面合同履约理念，逐步形成了一套履行主体责任、防范合同风险、倡导互利共赢、提供增值服务的项目法商管理体系和机制。
自1984年我国在建筑业引入招投标制度以来，以建设工程合同明确工程交易双方经济责任的形式便正式确立起来。对于建筑施工类企业而言，管理活动以项目为中心，项目实施又以合同为依据。干一个项目往往要签订几十份合同，合同即是企业要遵循的法律，合同的内容决定着企业的权利和义务，合同的履行要以合同设定的权利和义务为标准。然而在我国市场经济不断完善的进程中，社会信用体系的建设却明显滞后。尤其在建筑业，信用问题多年来已经成为建筑业发展的重要制约因素。
2002年，刚刚履职不久的程并强讲了这样一段话：“一些所谓的格式合同，从签定那天起就给我们埋下了隐患。这个问题我们要高度重视，增强合同意识，合同签订前一定要认真研究具体条款，识别风险、防止损失。”从这段话中，能看出五冶人面对合同风险的觉醒。
从那时起，五冶人就行动起来把好合同入口关，防止“病从口入”。具体做法就是发挥集体智慧对合同条件进行评价，尽可能把一切已知的和可预见的风险都挡在门外，大大增强对风险的预见性。在实践中，最终形成了“刚性条件评价+三段式评审”的合同准入评价模式。
从2002年起，中国五冶就要求企业经营过程中的所有文件都要经过法律顾问或律师的审核，不经评审的项目绝对不能操作，同时要求制定合同标准文本。之后，参与评审的部门不断增加、评审机制也不断完善。但究竟评什么、风险是什么，不同的人有不同的看法，没有统一的标准，特别是面对买方主导的市场，评审工作进行得多少有些被动，想要拿到项目，有些合同条件就没法太过较真。
为此，五冶决定在招标文件评审前增加刚性条件评价程序。如，2006年，国民经济在经历了前几年超速发展之后，一些民营企业快速扩张的风险随时可能显现。五冶对承接投融类项目、民营企业投资项目就设定了明确的刚性准入条件。投融资项目需制作可行性研究报告，内容是分析投资回报能否满足要求、项目是否合规、资金来源是否落实、回款时点能否保障等。民营投资项目需要编制风险控制方案，重点评价企业有无失信记录、近三年是否盈利、项目是否合规、产品前景如何、有无明显不平等合同条件、回款有无保障、是否放弃优先权等并提出解决方案。
之所以叫“刚性”准入条件，就是指没有通过刚性评价的项目，一律不得营销，不得进行招投标文件评审和合同评审。而对于通过刚性评价的项目也仅仅是取得了考试入场券，接下来仍然要面临三段式评审的考验。
所谓三段式评审，就是每一次参与投标和签约，都必须按合同评审管理办法进行招标文件、投标文件和合同文件三个阶段的评审。招标文件评审要解决的是发包人主体资格，给定的合同条件有无歧义、能否接受，需要提出哪些答疑和在投标时附加哪此条件等问题；投标文件评审重点把控投标价格、落实投标附加条件问题；合同评审重点针对具体合同条件的可行性、合同条款的周密性、合同权利的平等性、合同程序的完整性、合同风险的可控性等。为保证评审质量，还明确了所有参评部门的职责和参评人员应具备的资格，明确了参评人员、参评部门和分管领导各自的评审范围、评审职责。为了保证评审效率，要求限时完成评审，参评人员必须签署结论性评审意见，并承担相应责任。所有评审均有记录并存档，保证评审的可追溯性。
从此，“刚性条件评价+三段式评审”成为一个大闸门，准确地把风险项目挡在五冶的门外。合同评审中，多项不满足刚性条件的就果断放弃投标；个别项不满足刚性条件的，有条件地投标，中标后经过双方进一步商谈仍不能满足主要刚性条件的，也要坚决放弃。多年来，因为不满足刚性条件、未通过三段式评审，五冶放弃的大项目、业主主动邀请的项目已不在少数。
随着管理实践的不断积累和创新，合同管控标准的不断完善和更新，五冶把控合同入口的能力越来越强，合同刚性评价的内涵也越来越丰富。用五冶人的话说，合同的刚性评价是五冶管理的法宝，是五冶持续多年稳健发展的关键经营环节。中国五冶曾多次被邀请在行业研讨会上进行合同评审管理经验交流，众多行业伙伴争相来向五冶学习取经。但帷幕并没有就此拉上，曾经分管合同评审工作十余年的朱永繁在就任五冶总经理后，做的第一件事就是继续强化合同评审，在合同评审表的审批顺序上，总法律顾问被安排在了仅次于总经理的位置，旨在强化合同的入口把关。
由于市场竞争等诸多原因，有些项目合同风险虽然已经识别，却并不能在合同签约阶段完全消除。因此，五冶对于合同评审所识别的、相对可承受的、评审放过的风险条款，要求营销主体必须组织评审部门制定处置预案或进行提示，并在合同正式签订后5日内的合同交底中予以书面明示，确保履约主体和履约管理系统对识别出的风险条款完全掌握，并有组织、有计划地在策划和履约过程中逐步降低和消除风险，确保项目经营质量。同时，根据风险源的性质、严重程度按公司风险管理评价标准对应的管理等级，纳入风险管理体系实施管控。五冶的合同评审可谓做到了极致，五冶总法律顾问张国华认为，有风险的项目多数是病从口入，把住了入口，就能把70%的风险挡在门外。
合同管理不仅意味着对于外在合同风险的防范，更意味着提升企业内部的合同履约意识与合同管理能力。五冶下属某分公司与某大型地产集团合作的过程，淋漓尽致地体现了五冶人履约意识和契约精神不断提升的过程。
五冶某分公司曾经接到一个大型房地产商的楼盘项目，该项目产值5亿多元，算不上大项目，但由于这类项目条件严苛、盈利极其微薄、要面对众多个人业主，履约过程控制不好，不仅要亏损，还会影响声誉。
项目开工后，由于项目部对商品住宅产品的特性、关键细节、履约重点环节等实战经验不多。加之过去打交道的基本都是国企，这次与大型民营企业打交道，对他们的运营方式、管理习惯等也不熟悉。项目履约二三个月，危机就出现了。两家分包队伍发现价格低收益低，三天两头组织民工找项目部讨要“说法”，扬言挣不到钱就不干，也绝不退场。最后两家队伍干脆停工，让项目停摆。这时，距离合同工期已经拖延了近三个月。按照与业主的合同约定，竣工验收时，工期拖一天要罚款5万元。这个局面让项目部一筹莫展。与此同时，业主不断发书面函件催促，甚至把表示急迫的橙色函件发给了程并强董事长。
五冶立即召开专题会议，对于可能面临的违约风险，要求必须铁腕整改。一是派更有经验的团队接管项目；二是坚决撤换不愿按合同办的分包队伍。
经验丰富的项目经理王钢带着新的项目团队接手后，第一件事就是认认真真、老老实实地研究合同。他们发现，合同条款不仅严谨、细致，关键是业主严格按照合同条款对项目进行管理监督，丝毫没有余地。于是，他们按照合同倒排工期计划，确保后墙不倒；对每一道工序进行经济成本策划，确保不亏损；合同约定的其他要求都全部落实。经过反复与分包队伍谈判协商，最终强制清退一家不愿执行合同的分包队伍，另一家愿意严格执行合同的分包队伍留下。
经过一年多的背水一战，在严格、严谨地履行与业主的合同同时，严格、严谨与劳务分包队伍履约。最终，项目不仅抢回了当初拖延滞后的三个月工期，还比合同约定提前两个月竣工，并且实现了盈利。坏事变成好事，五冶将这个项目作为经典案例，对项目人员进行教育培训，让大家充分认识合同的刚性、履行合同的重要性。
经历了这个事件，该分公司赢得了这家地产商的认可和信任，建立了长期合作关系，还逐步走进了多家全国知名地产企业的市场。这些项目属于低成本项目，利润微薄、要求严苛。但依然要承接这些项目，是因为五冶把这些项目作为“练身板”项目，把这些项目当做学校和健身房，让基层项目人员在这里锻炼管理基本功，提升自身的合同履约意识与契约精神。
“合同相对方的权利就是我们的义务、合同相对方的义务就是我们的权利；要通过履行合同义务获得合同主体权利。”这句话在中国五冶的管理者之间口口相传。
五冶曾经在承接重庆某场馆工程时，合同签得很好，约定发包人支付工程款每晚一天按万分之五支付违约金，承包人工期晚一天罚款20000元；任何一方延期15天以上，相对方有权解除合同；发生索赔事件应在28天内提出。工程前期，由于发包人原因，工程出现了拖期，但承包人没有在合同规定的时限内提出索赔，也没有要求解除合同。工程竣工后，发包人却提出了工期索赔，要求在结算中扣除工程拖期违约金。尽管该索赔事件最终通过友好协商得以解决，但这件事让五冶人对全面合同履约有了深刻的认识，只有合同双方都履行了合同义务才能真正实现合同的全面履行，相对方不履行合同义务，就要通过积极主张合同权利而促使其履行义务，同时保护自身的合同权益。
这样的情况，让五冶人更加深刻地认识到合同“全面”履行的重要性。合同履行不仅仅是自己履行好合同义务，同时还要让相对方履行合同义务，对于相对方不履行合同义务的，要通过合同管理转化为自身的合同权利，只有这样，才能真正实现合同交易的目的，体现合同主体地位平等。
2006年，五冶正式提出了全面合同履约管理，将工程管理部更名为工程履约管理部，将二级单位设置的“施工副经理”更名为“履约副经理”，在每个项目部配备履约副经理，其主要职责就是确保合同全面履约。要求所有项目从严从细履行合同，在不断提高自身合同履约质量的同时，全面加强合同相对方的合同义务管理，积极推动合同相对方履行合同义务，当合同相对方不履行合同义务时，及时将合同相对方不履行合同义务的行为转化为自身的合同权利。履约过程中凡是出现与合同约定不一致的情况，均及时与合同相对方进行沟通协调并书面确认，根据需要提前向对方发函提示或催告，涉及索赔的事项及时提出索赔报告等。
在总结多年实践经验的基础上，五冶制定了《全面合同履约管理办法》。该管理办法规定，全面合同履约管理是以项目内外合同履约为主线，从工程管理、安全管理、质量管理、技术优化、成本控制、结算回款以及项目经营、风险防控等全方位着手，进行项目履约全过程管控，不仅仅是管控自身的履约质效，还要对合同相对方的履约实施有效管控，通过合同双方的同步履约，实现经济价值的最大共振。伴随着合同履约意识、管理能力的不断提升和管理机制的不断完善，中国五冶全面合同履约系统日益完善优化，管控效果越发显著，企业诚信经营的品牌影响力日益提升。以2018年为例，五冶当年344个在建项目整体合同履约情况良好，单位工程质量合格率100%，并创造了多个工程奇迹：仅用150天，在主干道不封闭的前提下，完成了25亿元的南充主城区临江地上地下改造提升工程，政府满意、百姓高兴，参观者络绎不绝，该工程于2019年底荣获鲁班奖；仅用147天就完成近20万平新能源汽车厂房，帮助业主提前投产；用8个月建起了一座建筑面积近40万平的大学城等等。
中国五冶的全面合同履约管理，是规范契约主体责任的一种法治经济，不仅防范了风险、实现了权利，也让五冶信誉远扬，获得了更广阔的发展空间。这时候，五冶人明白法商管理要实现的是法商经济，即用法治手段去规范商业行为、树立品牌与信誉，为商业创造更大机遇。全面合同履约管理，就是法商管理的一种形式。
中国五冶的全面合同履约管理，是追求效率、兼顾公平的均衡发展行为。企业追求的是效益最大化，但是，从经济学上来看，效益最大化会带来外部效应。即一家企业的行动和决策可能会使另一家企业受损，如此一来，会造成整个市场环境混乱。法商管理需要将经济价值观的“追求效率”和法治价值观主导的“追求公平”有机地结合起来，在追求效率的同时，兼顾公平，从而实现主体权益的均衡发展。
中国五冶的全面合同履约管理，是整合资源和驾驭规则相结合的管理。传统管理者的战略驾驭能力主要体现在运筹资源的层面上。但法商管理既要整合资源也要能够驾驭规则。很多企业管理者在资源层面上的运筹能力的确是“超凡脱俗”的，但是很多企业往往来去匆匆，生存时间短暂，究其原因在于他们有意无意践踏或超越了相关“规则”。中国五冶是艘一年几百亿产值的“大船”，之所以能够在市场的惊涛骇浪中行稳致远，就在于有全面合同履约管理的护佑，在整合资源的同时懂得驾驭规则。
诚信守法、依法治企的法商管理，最终有助于企业品牌形象的塑造。中国五冶顺利通过了2018年度工程建设企业社会信用评价复评，保持了AAA信用等级，同时荣获2018年中国工程建设诚信典型企业。工程建设企业社会信用评价每年评价一次，信用等级分为AAA、AA、A、B、C五个等级。而其中的“AAA级”作为施工企业信用评级三级五等中最高级别，信用记录优秀、经营状况佳、盈利能力强、发展前景广阔的企业才有资格获此证书，五冶已经是连续多年蝉联。
合同法律风险防范上升到更高的管理层次就是标准化全面风险管理。随着合同管理与履约管理的认知不断提升，企业管理标准、法商管理机制也在不断完善，中国五冶逐渐探索与延伸出了一套极具代表性的全面覆盖的标准化风险管理制度，成为工程承包企业中全面风险管理的先行者。
中国五冶坚持用法治化思维管控风险，从合同源头控制风险，从经营前端预防风险。五冶的风险管理标准依托于企业管理制度和管理标准，但其可容忍的偏差尺度则是对管理实践与案例的总结，并随着市场的变迁和企业的发展而不断得到创新和优化。因此，当国务院国资委《全面风险管理指引》出台时，他们已经在实际工作中形成了一些原创性的风险管理办法和标准，他们这些办法和标准的最大特点是从实践中摸索而来，只做定量评价，不做定性分析，看得见、摸得着、易操作，很实用很接地气，效果立竿见影。如今，经过自身十多年管理经验的总结，在其他国企眼中中看不中用的风险管理在五冶手里大放异彩，成为其最具代表性的管理创新之一，也成为其法商融合管理模式的基础工程。
企业风险管理并不是近年才出现的新事物。早在20世纪60年代，因企业在实践中不断发生各种风险事故，正式驱动了现代风险管理的亮相。在风险管理实践中，不断出现需要解决的新问题，由此引发了人们对风险管理理论和方法的深度研究。20世纪90年代，一种全新的风险管理理论和方法开始萌芽，这就是企业全面风险管理（Total Risk Management，TRM）。
中国五冶的风险管理首先是从防范合同风险开始的，合同管理是风险管理的入口，也是后来法商融合管理的纽带。早在2002年末，中国五冶就成立了独立的法律事务部，对所有招标文件、投标文件、合同文件要求进行法律审查。这一举动在建筑行业可以说是较为先行的。之所以成立法务部，一个直接的促发因素就是当时在建筑行业的市场上，社会信用体系的建设明显滞后，合同风险频频出现。五冶与大多数国有企业一样，经历了一些合同风险之苦。
五冶的管理者们在总结经验教训时痛定思痛，将过去的合同管理案例作为借鉴。他们每年都安排案例讲评、案例培训，并在案例的基础上形成合同管理制度、管理标准，再到风险管控标准，让好的管理经验得到传承，让失败的管理教训不再发生。
2009年以来，五冶的各个系统开始收集整编风险案例，既有本企业早些时候经历过的，也有同行业其他企业经历过的，既有成功的经验，也有失败的教训。之所以要进行案例整编，是因为经历过的五冶人都明白，每一个案例就是一项管理标准，是经验和教训最生动的传承。对没有经历过的，尤其是新入职的员工，更需要学习借鉴，提升防控风险的意识和能力。从企业外部来看，很多同行企业仍然在遭受着风险案件的困扰，风险的外部基因没有发生根本性改变，内部规范管理下的升平很容易臆造风险已经远去的假象，因此防控风险将是永恒和持续的。
笔者从五冶近十年所编制的案例中，发现五冶自身风险防控成功案例在增加，风险事件案例在减少，而且重复性发生的风险事件几乎没有。这充分说明，经过规范化治理，以及不断的用案例翻旧帐、做培训，五冶的风险管控取得了显著成果，整体风控水平显著提升。
所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
风险管理是人类社会发展进步的标志。2006年，国务院国资委曾出台《中央企业全面风险管理指引》，指出全面风险管理对于国有资产保值增值和企业持续健康稳定发展的重要性。应该说，这项制度完全可以与国际先进水平接轨，但其正式推广执行却是2010年以后的事，而如今在全面风险管理方面取得较好成效甚至说继续坚持按指引执行的也不算多，效果好的更不多。这其中有着国有企业管理体制僵化、风险管理门槛较高影响眼前经济效益等多方面原因，但也有水土不服、先进的管理模式不能与企业的管理接口有效对接的问题。而中国五冶早在2002年就从合同入口开始进行风险管理，并不断深入、丰富完善，自然而然实践了中央企业全面风险管理指引，并实现了指引的五冶化。
“五冶化”的标志就是中国五冶推行了全面风险标准管理。多数企业都能够按照指引的要求建立完善管理体系和管理流程，问题的出现往往发生在风险管理的策略和管理标准上。风险标准的制定决定着一个企业的风险策略，是一切风险管理工作的开端和基础。风险标准的制定既是一个企业风险管控的始点，也决定着这个企业风险管理的结果。一个企业的风险标准定得好不好，直接决定着这个企业的风险管理水平。中国五冶的全面风险管理之所以独特，之所以能够取得成功，得益于将法商管理的思想引入到全面风险控制标准的建设，深根于合同从签订到履行的全过程，将风险点的设置与合同管理制度、管理流程紧密结合，突出体现并服务于全面履约、防控风险、经营合同、增值服务的法商管理目标和要求。
中国五冶的全面风险控制标准，涵盖企业所有业务，共计420多项。然而，这420多项标准并非一气呵成，而是五冶管理者们十几年如一日，不断总结管理经验、提升管理能力的成果展示，它开始于合同刚性条件，形成于合同的全面履行，并在企业的转型提升、全产业链服务发展中不断完善和成熟。正是基于以法商思想为引领、以合同流程为主线、以履约服务为目标，420多项风险控制标准更多的是对制度落实、计划执行、目标偏差的检查与管理。比如，未有效合同交底、开工满一个月仍未编制施工策划、节点工期滞后5日以上都会被纳入风险标准控制管理。
在中国五冶的风险标准体系中，“蓝、黄、橙、红、黑”五种颜色的风险预警等级设置显得尤为引人注目。即按照风险程度，将风险事件由低到高划分为“蓝、黄、橙、红、黑”五个预警等级。风险等级核准权统一集中在一级风险管理小组，黑色等级风险事件管理权直接由董事会行使，红色等级风险事件管理权由一级风险管理小组行使，橙、黄、蓝等级风险事件管理权由二级风险管理小组在一级风险管理小组监督下行使。
五冶的全面风险管理无论在组织架构设置还是管理流程与分工设置上，都充分蕴藏了法商意识牵引下的集中集约和分级授权管控思想，全面风险管理体系与内部控制管理体系可谓相互呼应、相互融合，以全面风险管理带动了内控水平的提升。五冶全面风险标准管理主要抓以下几个环节：
第一步是风险初始信息的收集。
对于生产经营过程中的风险初始信息，中国五冶主要是通过五个途径来收集的：一是基层风险管理组织的自觉识别和上报；二是企业以项目为单位，建立合同履约档案信息管理与跟踪制度；三是通过各职能部门以调研、走访、检查的形式主动发现风险初始信息；四是审计部在内控审计过程中围剿漏网的风险信息；五是涉及民营项目和其它超越公司刚性条件合同条款，从投标开始就直接作为风险项目，纳入风险管理程序，全过程进行监管。
比如：浙江某上市民企，通过风险识别发现付款延期且触及起诉标准预警线后，五冶及时提起了诉讼，收回欠款5000余万元，而在回款仅半年之后，该企业破产重组。再比如：五冶承建的某省最有影响力的一家民营企业的冶炼工程，因该民企放缓工程进度，实际履行工期超出了合同工期，五冶收集风险信息后，及时与该民企签定了工期顺延补充协议。事后，该民营企业破产，普通债权清偿率仅为3%，而五冶则被法院依法裁定为唯一取得工程款优先受偿权的债权人，一个多亿的债权全额获得清偿。
第二步是风险的评估。
对识别出的风险初始信息，中国五冶按五个风险等级，分级分权实施风险评价和应对管理。风险等级的确定权归两级风险管理小组，二级风险小组所拟定风险等级必须经一级风险小组核准。风险等级的解除程序与风险等级的确立程序相同。
当然，五冶的风险评估机制也走过了一条从不适应到适应的艰辛探索之路。刚刚发布《全面风险管理评估标准》的那一年，共计识别出红色、黑色等级风险事件121个，数据有点高得令人咋舌。仔细分析，一些延期付款十几万、业主结算滞后几个月也被列为黑色风险。这说明，评估标准本身出了问题，五冶及时根据实际进行了修订和优化。
第三步是风险管理方案的制定。
中国五冶还创设了季度循环式月例会制度和重大风险临时会议制度。即每一季度第一个月的全面风险管理例会由公司总部组织召开，第二个月的例会由分子公司各自组织召开，各项目部经理参加会议，总部相关风险管理部门列席旁听；第三个月由公司董事会听取两级风险管理领导小组的季度工作专题汇报，并对黑色等级的风险事件制定或批准应对方案。通过这样一种循环式季度例会，真正实现了对风险的集中与分级管理。
第四步是风险管理方案的执行。
中国五冶两级风险管理小组对所有风险事项逐一制定应对方案，提出风险控制目标并指定责任人、监督部门和监督人。对于纳入红色、黑色等级的重点风险事项设立旨在确保风险控制目标实现的责任考核制度，明确奖罚条件。同时加大对全面风险管理的监督力度，由审计部和监察部对风险管理状况和风险事项处置情况等进行跟踪和督办。
中国五冶的全面风险管理在实践中逐渐完善、规范，为公司始终保持风险可控、十多年未发生较大风险事件的健康发展发挥了不可替代的重要作用。而其全面风险管理成果先后荣获四川省2013年度、中国建筑业协会2014年度企业管理现代化创新成果一等奖，吸引了多家单位前来交流。
中国五冶的全面风险管理是以风险控制标准为基础的。所谓风险控制标准就是对风险进行评估的尺度，不同价值观、不同工作经历、不同专业背景，看待风险的认识是有很大不同的，而一个企业只能有一种认识、一个标准，标准乱了，管理就乱了。当然，我们不能把统一的标准理解成为是适用或采纳某一个人的观点与意识。
首先，标准凝聚着企业主要经营者的智慧，是企业做百年老店的传承。国家之法适用于企业，但企业适用之法不仅仅是国家的大法，还要有企业的小法。企业自身的所闻所见和所经历的波澜起伏是很好的管理教科书，企业主要经营者带领企业乘风破浪、发愤图强的管理实践也是企业最值钱的东西。越是老的企业，越需要重视历史发展中独特经营理念、优秀管理经验、匠心工法之道的传承，并在传承与创新中形成统一的认识观和方法论，案例的总结、经验的分享、成果的提炼、后评价的分析都是在传承中形成标准的过程。
其次，标准融入了企业经营团队的心血，是企业经营实践中集体智慧的结晶。人类的文明发展推动了法治的形成，而法治之中的法律就是人类社会在发展过程中形成的一种共同的认识观和方法论，是对人性伦理、事态变迁总结提炼的集成，是一项集体的智慧。同样，企业的标准是企业的精英群体在若干年的经营活动中不断摸索、总结、积累而来，是企业经营团队在实践中达成的共识，是企业的法治理念和评价规则，是企业法与商相融合的标志与象征。
第三，标准代表着先进的管理理念和管理方法，是企业发展的引领。于社会而言，经济在发展，市场在变化，法律也在不断更新以适应生产力的需要。于企业而言，上级的总体战略在逐步升级，企业的自我发展在不断登高，管理制度也要不断创新提升以适应企业发展的需要。统一的标准就是引领企业全体员工冲向目标的吹号手和坐标图。所以标准不是一成不变的，是要随着法律的调整、市场的变化和企业战略的调整而不断更新，既要主动传承自身好的经验，也要善于借鉴学习别人好的作法，将树榜样、立标杆转化为发展的动力。
第四，标准起源于风险的警示，是风险隐患的开源地。管理风险的核心要义在于防患于未然，而不是力挽狂澜。风险后果是从法律层面对风险事件影响结果的评价，而风险标准则应当从风险事件发生的某种前兆或诱因中进行选择，所选择的标准设置点又必然是企业网格化系统管理流程中的某一个节点。因此说，风险标准是全面风险管理与内部控制管理的纽带，全面风险管理强调做正确的事，内部控制强调正确的做事，两者互为补充，互为整体与局部，是企业管理从不同角度进行审视与安排的两个方面，而全面风险标准控制也是内部控制管理的核心内容。
全面风险管理之所以能够在五冶生根发芽并茁壮成长，正是基于五冶的企业家对风险标准的独特见解和深刻诠释，但这样的理解和认识也并非与生俱来。中国五冶全面风险管理与内控管理相融合的管理模型的建立，与企业进入新世纪以来的发展历程同步，走过了四个逐步推进的阶段。
第一个阶段为2005年之前。这是中国五冶风险管理的初级阶段。这一阶段重点是建立了法律风险防范机制、合同评审机制，实行了合同准入刚性条件、分包合同标准文本等措施，积极探索合同标准管控。
第二个阶段为2006年到2008年，这是中国五冶全面风险管理的基础形成阶段。这个阶段，中国五冶集中集约与分级授权相结合的风险控制组织体系全面形成，内部控制制度全面完善，合同刚性条件评价标、合格供方准入标准、分包签证标准等一系列合同管控标准形成，为后来的全面风险控制标准奠定了基础。
第三阶段为2009年至2012年，这是中国五冶全面风险管理的发展阶段。这个阶段，《全面风险管理办法》和全系统、全流程的《全面风险管理评估标准》相继出台。确立了三级风险管理组织体系，各层级的风险管理组织依据授权与分工、风险管控标准与风险等级划分有序开展工作，落实风险过程管理、等级管理、责任管理，做到有预警、有预案、有控制、有措施、有结果，形成了相互监督、相互制衡的全过程风险管理机制。
第四个阶段是从2013年以后，这是中国五冶全面风险管理的创新提升阶段。这一阶段，进一步明确了以全面风险管理推动内控管理创新提升的工作方针，完善全面风险管理与内控管理相融合的管理模型，编制了《内控差异与风险评估对照列表》，实现了风险管理与内控组织体系的一体化，并在全面风险控制标准基础上建设更高层次的企业全面管理标准。
为进一步落实以全面风险管理为主线带动各项内控管理工作的改进与提升，中国五冶深化了风险额与风险值的数字化警示管理，以风险事件识别率、风险发生率、控制目标完成率、风险项目处置率、风险额处置率、风险项目新增率、期初与期末风险值等风险管理指标推动系统风险管理向图视化创新。同时，针对产品转型升级和全产业链服务的深度推进，增设了发展类项目、投资类项目等风险控制标准；修订了客户信用等级分类标准，将客户信用评价分为A、B、C、D四级并分类设定风险标准等级，增编了民营企业项目、传统工业企业项目、海外项目风险控制标准。制定了《诉讼维权管理实施细则》，明确了必须起诉的条件，严防债务风险。
通过合同入口的把控和合同履约的管理，中国五冶实现了对客户100%履约的目标，客户需求得到了合理满足，合同风险也得到了有效控制。但中国五冶的管理者们并没有就此止步和满足，他们认为，不断提升服务质量是永恒的，而通过经营合同不仅可以为客户提供更优质的服务，也能够实现更好的交易成果。
所谓经营合同，简单地讲就是寻求合同价值最大化。当然，这不是指合同主体单方面价值的最大化，而是合同交易双方共同的价值最大化，这是五冶打造核心竞争优势的关键所在。
中国五冶认为，经营合同不等同于履行合同，履行合同是遵循契约法则承担市场主体责任，是经营合同的前提，经营合同是比履行合同更高一个层次的认识和思维，是在与客户互利共赢的基础上，深挖合同标的下的一切可用价值空间，实现客户价值与企业收益的最大化。
经营合同是方方面面的。首先是从合同评审开始，评审不是简单地看看合同条款，而是要从中找到风险点、盈利点和服务增长点，控制了风险点就降低了管理成本，看到了盈利点就增加了创收空间，找到了增长点就能提升服务质量。其次是加强项目管理，比合同工期早一点完工，客户就能早一天产生回报，管理费也能少花一点；施工新技术多用一项，就会让工期更短或产品质量、功能更好，施工措施费也可能会节约不少；资金早收回一天，就能减少一天的银行贷款利息支出，工程成本也就降低了。由此可以看出，中国五冶经营合同的思想不是针对某一项合同，更不是钻合同的空子，而是把合同当作管理规则，通过严细管理、科学管理、极限管理来经营好这一规则，实现履约成本的降低、履约质量的提升。
五冶的经营合同理念及作法可以概括为以下三个方面：
一是是守好合同权利端。守好合同权利端最根本的是要实现全面合同履约，全面合同履约是经营好合同的关键前提。一方面要全面履行合同义务，避免因不履行合同而导致权利的丧失或被追究违约责任；另一方面是合同相对方履行合同义务的跟踪与管控，将相对方不履行合同的行为转化为合同权利并依法、及时、有效提出主张；第三方面则是通过承担市场主体责任和要求相对方履行合同义务，实现经营合同的基本价值所在。
二是找准合同盈利点。在项目投标前，市场营销部要测算投标收益率，经营采购要对投标收益率进行评价并审核其投标报价；合同签订后，经营采购必须根据成本要素采购情况给出合同收益率；而在项目开工前，工程履约管理部会组织进行项目策划，并得出项目策划收益率；合同履约结束，通过考核评价，便会得出执行项目后的实际收益率。原则上，投标收益率、合同收益率、策划收益率、实际收益率连接起来应当是一条上升直线，否则就一定是某个管理环节预测不准确或管理出了问题。
三是优化产品价值链。经营产品，即通过优化产品结构或工艺降低成本和提升使用效能；经营技术，包括施工技术、专业技术、成套技术、组合技术的创新与运用；经营管理，即通过精细化管理实现成本的降低，包括通过采购市场化、集中化降低直接成本，通过集中资金调配、优化资源配置、合理安排工期、严格限制支出等来降低间接成本。
总而言之，中国五冶经营合同的思想是以互利共赢为前提和基础，实现降本增效和合同价值最大化，受益于经营合同的作法，中国五冶成本竞争优势日渐突显、项目管理水平逐步提升、企业市场占有份额不断扩大，并为后续实施的增值合同服务奠定了基础。
“价值链”这一概念由迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。所谓价值链也是企业的作业链，企业作业的推移表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，企业最终产品是全部作业的集合，同时也是全部作业价值的体现。
很多企业认为市场营销工作就是找任务，并形象的比喻为企业的龙头。但五冶认为并不完全如此，他们的观点是，市场营销是企业经营合同、创造价值过程中的一个重要环节。经营合同不是拿到项目签了合同后才开始的，而是在营销阶段就已经开始了。合同的签订过程是一方主体发出要约、另一方主体做出承诺的过程，而做出承诺要以诚信为前提，取决于承诺一方履行合同的能力。经营采购部的成本控制水平、质量部门的创优创奖能力、工程履约部门的施工组织能力、技术部门的技术方案和产品经营能力、资金部门的资本运营能力都关系着客户需求能否获得满足，决定着订单的质量。因此，所有这些部门都要参与到营销活动中去，要在签订合同前就要找好服务点、深挖价值链，如果承诺无法兑现，就不能参与投标。为了把经营合同的思想入心入脑，五冶还组织所有部门负责人和二级单位经理进行过一次答题活动，每一个部门、每一个单位负责人都要说清楚自己在经营合同、创造价值的作业链中所扮演的角色和应该发挥的作用，找准自己在经营合同价值链上的位置，并相互进行了点评交流。
随着五冶人的认识逐步深入，经营合同的意识和能力逐步增强，方法和措施逐步增多，在价值链上发挥的作用越来越大，五冶对客户的服务水平和自身经营质量都同步提高。
市场是平等和诚信的平台，契约关系相对主从关系有更多的优势。企业内部上下工序之间和服务与被服务之间，在过去是行政化的管理与被管理的关系，直到现在，一些企业依然如此，带来的结果是企业内部组织缺乏活力和竞争力。而深谙契约法则的中国五冶，较早地将外部平等主体间的契约规则植入企业的内部经营活动，将企业内部的各种经营活动转化为各种合约与交易的组合，不仅降低了交易成本，也提升了经营绩效和企业的竞争力。
一直以来，中国五冶坚持按照市场化原则，在内部经营合同，创造更大价值。 较有代表性的是采取公司总部拿项目、分子公司管项目的运营机制。与一般企业不同的是，五冶在投标阶段通过严细精准的合同评审便确定了成本标准及其他合同条款履行的标准，这个标准代表着市场先进水平。五冶用这个标准发包给分子公司并签订责任书。责任书中的成本、工期、质量、创奖等指标及要求都严于总承包合同，优于市场水平。这就意味着，二级单位拿到项目后必须以市场最优的水平履行合同，做到市场上同类项目成本、工期、质量、安全等最优，才能完成履约和经营目标。在五冶，责任书不是一纸行政命令文件，而是企业的内部合同，签订责任书的任何一方没有履行责任的，都要承担相应责任。
此外，五冶坚持公开透明的发包机制。所有项目发包，一律采取公开招标的方式确定成本价格，内部专业公司、项目团队和外部单位都可以平等参加竞标。中标的外部单位要与五冶按照中标结果签订合同，并缴纳履约保证金；而中标的内部单位则需要与五冶签订项目抵押承包责任书，并缴纳风险抵押金。
中国五冶在实施企业内部市场化的同时，始终坚持公平竞争、自愿参与的交易原则，赋予内部合同各方平等协商的权利，旨在追求公司利益与内部合同相对方利益的均衡与兼顾。中国五冶的内部契约化管理的经验，对于很多仍然以行政管理为主要手段的市场主体来讲，是非常值得借鉴的，与其通过提高员工的职业道德和忠诚来实现经营目的，不如有限度地尝试企业内部市场化。
经营合同伴随着一个项目的诞生到结束全过程，一旦合同签订进入履行合同阶段，就进入了经营合同的关键阶段。
中国五冶全面推行项目策划制度，而其中最为核心的内容是执行合同和经营合同。在项目正式实施前，为了确保合同全面履约，做到提前防范合同风险，同时经营好合同，为客户提供合同增值服务、拓展自身盈利空间，实现共赢。要求所有项目必须进行策划，否则不能开工、不发项目印章。每个项目都必须按照规定格式编制策划，包括施工履约策划和合同经营策划两个部分，内容涵盖合同管理的方方面面，尤其要根据合同条件和合同评审中提出的问题梳理履约过程中的重点、难点、风险点，并制定有针对性的防范预案。同时本着管理到位、风险可控、效益最大化的原则，根据项目具体情况和所处的内外环境，提出项目经营模式和成本要素细化方案，涉及合同再谈判、四新技术的应用、设计改进、工艺优化以及各环节成本管控的关键点、确保项目降本增效的控制点等等。
所有策划方案都要按管理授权组织评审，评审通过后才能实施。项目管理单位、项目经理按照评审通过的项目策划书，对项目部全体管理人员进行解读和培训，让每一个项目管理人员熟知项目履约要点、风险防控重点及经营合同具体措施，做到心中有数。同时依据策划要求明确项目管理控制目标，确定项目经济责任，签订责任书，保证项目策划的有效执行。当项目策划设立的前提条件发生变化或因各种原因导致实际执行与项目策划发生偏差时，必须在全面合同履约报表中进行反馈，并重新编制新的项目策划和按原评审程序组织评审。
合同价值的实现离不开以全面合同履约为前提。策划完成后，中国五冶的合同管理进入全面合同履约阶段。即由工程履约系统牵头，经营、财务、物资、安全、人力、技术、党群等相关系统配合，制定相应的标准和管理办法，分别从发包和分包合同履约管理两个方面找出管理重点，形成《工程合同履约动态信息表》、《分包单位履约信息表》、《工程合同履约动态偏差表》等合同履约动态控制标准，设置了300多项合同履约偏差监测点，但这些监测点并不局限于风险点，而是合同中每一项权利与义务的构成要素，是项目策划中设定的每一个管控点、盈利点。假如把风险比作是一个恶性细胞，五冶的偏差监测点就是监测可能形成这一细胞的某一次基因变异或免疫力低下，是真正的未病先治。
在合同管理中，2013年中国五冶又创新了一项举措，即实施项目后评价工作机制，出台了《中国五冶集团有限公司项目后评价管理办法》，对已完工项目的合同履行情况、项目策划执行情况、《项目抵押承包责任书》的执行情况进行总结和评价，从不同的角度肯定成绩、找到差距和不足，进而分析原因、形成经验，为后续同类项目的履约管理和合同经营提供借鉴。这项看似繁琐的工作，实为一种“秋后算帐”的精益求精，或者说是对经营合同的极致追求。
作为建筑企业，无论是生产经营、产品经营还是资本经营，企业经营的实质是在经营项目。企业整合规则，不是只停留在解决企业某一个法律问题，使企业做到“合法且有利”这一层面，而是在遵守规则的基础上去运用规则为客户创造更高的价值或更好的服务体验，为自身赢得合法的回报。在企业经营活动全过程植入“法的基因”，植入“规则意识”，使公司全面履约能力和经营合同能力明显增强。
我们可以看出，中国五冶在经营合同的理念指引下，在不断追求管理极限、成本极限、服务极限的过程中，积极创新经营模式、全面激活资源要素，逐步走向了高质量发展的阶段。中国五冶的经营合同理念是对法商融合效率与公平兼顾、资源与规则并重的价值的最佳展示与验证，中国五冶的经济效益近十年始终保持行业一流水平，经营质量和品牌价值双领先，这就是最好的证明。
中国五冶在长期发展实践中，从全面合同履约到全面风险管控，从经营合同价值到增值合同服务，形成了全覆盖的法商管理机制和全产业链的商业经营模式，形成法商融合的企业管理经验。五冶的合同管理与风险管理，是五冶法商融合管理理念与模式的最为直观的代表，而五冶不断完善和延伸的企业管理标准、不断提升的增值服务能力则是五冶合同管理和风险管理的成果展示，是五冶走向企业法商融合治理新阶段的标志。
中国五冶的法商管理开始于“全面履行合同义务”的法商权利义务观和行为准则，并在法治前提下提升企业的治理能力和整体创利水平，其本质上是法律、规范、制度与市场经济的结合。它的做法为建筑行业应对违约抗辩与索赔等高风险提供了有效的破解手段，更在思维层面对市场经济条件下国有企业管理模式形成了创新。五冶的全面风险管理表明，法商融合，融的不是单纯的法律，而是意识形态和思维方式的统一，体现的是法治意识下的制度体系和行为标准的形塑。
总体来看，中国五冶的全面风险管理表现出“全面”与“提升”两个显著的特征。
五冶的全面风险管理的第一个特质在于“全面”。
这种全面主要体现为四个方面：首先它是一种全过程的风险管理，即实现事前防范、事中应急、事后处置的风险管理；其次是一种全因素的风险管理，即风险管理的对象是所有方面、所有层面的风险因素；第三，是一种全员的风险管理，即企业所有的部门、所有的人员均负有风险管理的责任，均需参与到企业风险管理中；第四，是一种全措施的风险管理，即需采取心理的、经济的、社会的、技术的、策略性的各类风险防范、风险控制和风险处置措施与方法。
五冶的全面风险管理的第二个特质在于“提升”。
企业风险管理的主旨从来都不仅仅是防范和消除风险，正如有研究者指出的那样：“风险管理所要做的应该是对风险进行管理，主动选择那些能够带来收益的风险。因此，企业进行风险管理制度建设，将有助于企业做出合理的商业决策，让其作为市场的参与者在风险与收益之间做出理智的权衡，从而避免将社会资源投入到重大风险、缺乏现实可行性的项目之中，并最终提升股东价值。”
而中国五冶全面风险管理的最终目的，正着眼于在法治前提下提升企业整体创利水平。在五冶人看来，真正意义上的风险管理创效和全面风险管理的终极目标是通过对系统管理短板风险的识别，找出管理上的内在不足。通过对风险案件的分析、总结，实现对企业内控管理的全面检测，从而有针对性地改进内控管理的方法和步骤，最大可能地减少管理偏差发生的几率、避免管理偏差的发生，最终促进企业核心竞争力的提升。
中国五冶开始没有专门考虑建立什么法商管理体系，只是为防治高风险提供有效的破解手段，没有想到很自然地走进法商管理时代。
法商管理研究领域是什么?现在我们面临的最大问题是公司治理问题。很多企业在经营上出现的问题，不是因为组织管理能力，而是因为公司治理能力出现问题。传统的管理更多的是资源管理。我们现在还不太适应契约管理。我们熟悉的是竞争市场，但我们缺乏把控标准。我们忽视了任何一项经济方式都潜存很大法律风险。总之，我们熟悉的是组织管理、竞争市场和商业风险，但缺乏认知的是公司治理、契约管理和法律风险。从法律角度来探索这些问题，就是法商管理研究的领域。中国五冶正是在履行承诺、防治风险中，在合同管理中走进法商管理的。
在商学知识里更强调追求效率，而在法学知识里更强调追求公平。效率与公平的结合，就面临一个构建法商管理学科问题。这当然是学院与研究所的问题。然而中国五冶也没有想到那么远，他们只是从全过程的风险管理、全因素的风险管理、全员的风险管理、全措施的风险管理，制定了一系列制度，这些制度更多的是风险控制和风险处置措施与方法。不过，是在法律框架下制定的。
中国五冶经营合同机制的不断创新，标志着中国五冶法商融合管理模式的不断巩固。他们将法商管理思维引用到合同管理中，是实践中的中国法商融合模式。而在管理上形成法商融合模式的同时，中国五冶在经营上形成全产业链服务模式，两者相得益彰，形成了逻辑关系严密有序的体系。
法商融合与全产业链服务在字面上很难找到它们的联系点，但中国五冶全产链服务模式的闪亮登场恰恰是得益于法商融合的治理模式。提供全产业链的增值合同服务是建筑企业经营合同的最高层次，而建立最优的企业管理全面标准也是法商管理的最高层次。以增值合同服务为目标的企业标准管理则是企业法商融合治理的最佳形态，是资源与规则并重、效率与公平兼顾的法商管理原则的最深层次的实践与应用，是利用规则防范风险的同时还要创新性地执行好合同，创造更为广阔、更为长远的企业价值空间，这与全产业链服务的核心要义同出一理，是管理模式对商业模式的契合与支撑。
如果进一步思考，中国五冶法商融合管理模式的创新之处可以从如下三个方面展开分析。
第一，是实践上的突破。
最初，中国五冶进行合同管理主要就是为了规避风险，建立和完善企业信用，提高企业的整体运营效率。中国五冶是从行业和自身曾经的教训出发，从保护自己出发，站在法律、经济、管理的综合角度，提出切实可行的解决方案，最终达到企业经济成本最小化、管理制度最优化、法律风险最小化，从而实现企业效益最大化。他们是沿着“防范风险——经营合同——增值服务”的道路一路走过来的，不断优化内控制度与外部控制，从而营造出市场经济的新秩序。
第二，是理论上的突破。
法律与管理两个学科之间有着密切的联系，存在着诸多的异同点，比如两者的相同点表现在都是以人和事为中心，都是通过规范的制定和实施追求组织的有序化。当然两者也有许多不同点，主要体现在法律以公平和正义为宗旨，而管理则强调效率。在传统的教育与企业实践中，我们常常习惯把“法”和“商”割裂开来。法商管理就是要在知识层面将法律和商业结合起来，要求实现经济价值观主导的“追求效率”的思维及方法同法治价值观主导的“追求公平”的思维及方法进行有机结合，以实现主体权益的均衡发展。中国五冶的法商融合实践对于管理研究者来说，是理论上的突破；对于企业经营者来说，可谓思想观念的突破。
第三，是思维上的突破。
法律有法定的创制方法和表现形式，具有权威性。但是法律的内容毕竟有限，并不能回答企业许多复杂的问题。何况市场经济发展迅疾，很多法律的制定需要时间，因此不能包罗市场之万象。中国五冶标举的“法”，是指企业在实施资源整合时所要遵循的一切规则，包括法律、法规、规章、企业制度、企业标准和合同等。法商融合实质是将法的理论和思维方式、行为标准全面运用于企业的经营管理实践，两者交互作用，协调发展。因此，法商融合的本质是依法治企，是“全面依法治国”基本方略在企业的实行，其关键在一个“治”，在于始终做到合法合规经营。
当然，一个高效管理的企业，其管理规范也应该具有完整结构，形成层次分明的规范系统。中国五冶制定企业管理制度和规范时，尽可能地参考已有法律规范，以法律条款作为标准，使制定的管理制度规范不仅能够适应具体管理工作的需要，同时又符合相关法律的一般要求。将法律规范作为参照标准，不仅可以提高制定企业制度规范的效率，同时也使法律对企业管理的思想得到延伸。
中国五冶的管理者深知，在市场经济的背景下，最需要的不仅仅是能够利用和整合资源的人，更是能够整合规则和建立规则的人。所以我们看到，中国五冶有自己完备的制度体系、标准体系，这些制度、标准是法律的延伸。中国五冶的企业家们也在这种制度制定过程中成长为法商融合的管理人才。通过代代相传，这支队伍正在成长壮大。
一个新思想、新理论、新模式的产生一定是时代的产物，与时代需求密切结合。中国经济发展从计划经济向市场经济转变，企业家经济活动从整合资源向整合制度转变。在转变过程中，面临新的挑战，必须变革传统管理。如何变革？中国五冶的实践告诉我们，从法商管理入手。
《法商融合—中国五冶管理模式》征订单
中国经济出版社
这是一本研究建筑行业国企管理模式的书。进入高质量发展时期以后国有企业怎样做到风险可控，稳步增长?本书以中国五冶管理模式为案例，经过历时一年多进行深入研究，从规律层次上进行总结提炼，全面阐述了国企“大船”如何在发展道路上行稳致远，值得国有企业掌舵者和大型民营领路人借鉴、思考。
本书剖析了中国五冶集团在激烈的市场竞争中经济增长呈“直线上升”趋势的案例，研究发现，该集团在从生产经营向产品经营、资本经营、全产业链服务的转型提升过程中，以风险可控为经营管理的前提，以“法商融合”的思想治理企业，以“看疗效"为标准管理企业，形成了“战略超前，法商融合，资源激活，文化聚力”的管理模式，实行制度下授权管理、全面风险标准控制管理，找到了诊治市场经济条件下一系列风险的良方，走出了高质量的发展道路。
作者简介：
李锦，著名国企研究学者，长江商学院大型企业治理与创新研究中心研究员。2010年后，相继担任《中国企业报》总编辑、中国企业改革与发展研究会副会长、国务院国资委新闻中心首席专家。目前兼任中国人民大学、吉林大学、中央财经大学、中国传媒大学和山东大学等高校教授、研究员，国企管理智库副理事长兼首席专家。
李宁：北京师范大学教师。北京大学博士，华盛顿大学访问学者。从事文艺理论、企业文化研究，著有《蹲点》《中国力量》等书。
本书特点：
1. 现代文明的两大基石分别是市场经济和法治。经过多年实践，在二者的结合点上，中国五冶形成了独特而有效的管理模式，即以战略超前为引领，以法商融合为管理，以资源激活为路径，以文化聚力为依托。这种实践值得学习借鉴。
2. 从实践上完整提出法商融合企业管理模式的企业只有中国五冶-家。这是中国国有企业在管理领域的新成果，开辟了国企管理的新境界，具有极高的样本意义和推广价值。
3. 本书没有止步于对一个企业发展道路的总结，而是从管理模式着眼，对广大领导者、企业家和经营业主在新时代以管理创新为标准，提供制度层面的思考。
读者推荐：本书是为央企、国企领导者提供了理论样本，为广大企业员工提供了学习读本，为广大企业改革参与者及关注者提供了一幅思维导图。
李锦最近授课课程：
一、习近平国企治理思想研究
二、两会精神及政府工作报告的国企解读
三、国企改革三年行动方案解读
四、国资国企“十四五”规划要素及宏观形势分析
联系人:丁女士 18754114910
